La ingeniería de proceso industrial (página 2)

¿Es saludable?

¿Mantiene buenas relaciones humanas?

¿Está asignado al trabajo
adecuado?

El control de calidad ¿lo puede hacer el mismo
trabajador o su cliente inmediato?

¿Conoce los estándares de calidad que debe
observar?

¿Conoce las variaciones tolerables?

¿Cumple con los estándares de
calidad?

¿Tiene autoridad para parar el proceso ante la
presencia de problemas?

¿Está capacitado para realizar varias
funciones?

¿Conoce las 7 herramientas del control
estadístico de calidad?

¿Es capaz de interpretar o realizar
gráficos de procesos?

¿Es experimentado?

¿Está dispuesto a mejorar el método
de trabajo?

¿Hace mantenimiento preventivo y correctivo a su
equipo?

¿Participa en círculos de
calidad?

¿Contribuye con sugerencias para mejorar el
proceso?

¿Tiene asignada una carga de trabajo
razonable?

La remuneración, ¿es acorde al tipo de
trabajo que realiza?

¿Quién debe estar
haciéndolo?

¿Puede hacerlo otro trabajador?

2.6. Condiciones de trabajo del
lugar

¿Dónde se hace?

¿Dónde debe o puede hacerse?

¿Puede hacerse en otro departamento?

¿Existe confort e higiene en el área de
trabajo?

¿Son adecuadas para el trabajo:

• La iluminación

• La calefacción

• La ventilación?

¿Son apropiados los cuartos de aseo, armarios,
cortinas y ventanas?

¿Existen bebederos adecuados?

¿Se ha previsto lo conveniente para que el obrero
pueda trabajar indistintamente de pie o sentado?

¿Existe seguridad para realizar el trabajo
adecuadamente?

¿Existe limpieza en el área de
trabajo?

¿Están trazadas las rutas o pasillos para
transitar?

¿Son apropiados los estantes para guardar las
herramientas?

La jornada de trabajo y los periodos de descanso,
¿son los más convenientes?

2.7. Atentados contra las 5Ss

Otro enfoque, que complementa al cuestionamiento
señalado, y que se encuentra en la filosofía Kaizen
propuesta por Maasaki Imai, es el de contrastar al método
actual con las "5Ss del Kaizen", para detectar cualquier
trasgresión que luego se pueda arreglar.
Así:

2.7.1. Seiri

2.7.1.1. Identificar y colocar tarjetas rojas a todo lo
innecesario o que no se vaya a usar en los próximos 30
días: accesorios, herramientas, productos defectuosos,
productos en proceso, materias primas, suministros, partes,
anaqueles, contenedores, escritorios, bancos, archivos de
documentos, carretas, estantes, tarimas, etc., etc.

2.7.1.2. Enviar a bodega o al proceso proveedor lo
innecesario.

2.7.1.3. Reflexionar con supervisores, operarios,
compradores, financieros, etc. sobre el resultado de la
campaña.

2.7.1.4. Determinar el máximo número de
ítems que debe permanecer en el gemba.

2.7.2. Seito

2.7.2.1. Especificar ubicación para cada item,
definiendo límites en las tres dimensiones para que no se
exceda el máximo stock permitido

2.7.2.2. Ubicar las herramientas al alcance de la mano,
dibujando sus siluetas en el tablero de herramientas.

2.7.2.3. Señalar claramente los
pasillos

2.7.3.Seiso

2.7.3.1. Limpiar a fondo todo: máquinas,
herramientas, pisos, paredes, tumbados.

2.7.3.2. Al hacerlo, verificar fugas de fluidos,
grietas, tuercas flojas, cables pelados, etc.

2.7.4.Seiketsu

2.7.4.1. Usar ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes,
zapatos de seguridad

2.7.4.2. Mantener un ambiente saludable y
limpio

2.7.5. Shitsuke

2.7.5.1. Acatar disciplinadamente las normas anteriores,
día a día

2.7.5.2. Evaluar constantemente la aplicación de
las 5Ss, mediante:

2.7.5.2.1. Autoevaluación

2.7.5.2.2. Evaluación de un consultor
externo,

2.7.5.2.3. Evaluación de un superior,

2.7.5.2.4. Generando concursos con premios o
sanciones

2.8. Maquinaria

¿Se usa el mejor equipo disponible?

¿Es fácil pasar de la producción de
un objeto a otro?

El alistamiento de los equipos ¿es
rápido?

¿Se puede disminuir el tiempo de
alistamiento?

¿Se obtienen oportunamente los dibujos,
herramientas, aparatos de medidas?

¿Se producen retrasos en la comprobación
de las primeras piezas producidas?

¿Podría cada operador alistar su propia
maquinaria?

¿Podría reducirse el número de
alistamientos haciendo más apropiados los lotes de
producción?

¿Podrían organizarse celdas de trabajo?
¿Las máquinas se pueden desplazar con
facilidad?

Mantenimiento y productividad

¿Se podría aumentar la productividad del
equipo?

¿Existe un sistema de mantenimiento
preventivo?

¿Existe un sistema de Mantenimiento Productivo?
¿Total?

¿Puede aumentar la alimentación o
velocidad de la máquina?

¿Podría utilizarse un alimentador
automático?

¿Tienen dispositivos para el sistema
Jidoka?

¿Existen dispositivos de carga?

¿Existen verificadores
automáticos?

2.9. Herramientas y otros
accesorios

Las herramientas, ¿se reparten con rapidez y
precisión?

¿Existe mucho papeleo para acceder a las
herramientas?

Las herramientas que se emplean ¿son las
más adecuadas para el trabajo que se realiza?

¿Se usan herramientas especiales?

¿Están todas las herramientas en buenas
condiciones de utilización?

¿Se emplean toda clase de accesorios
convenientes, tales como transportadores, planos inclinados,
soportes apropiados, etc.?

¿Se usan dispositivos de
sostén?

¿Se utilizan pedales?

¿Se utilizan ambas manos con las herramientas que
se dispone ?

¿Se podrían reemplazar las herramientas y
otros accesorios para disminuir el esfuerzo?

2.10. Materiales

¿Se utilizan completamente los
materiales?

¿Tienen aplicación los residuos o
desperdicios?

Los proveedores, ¿cumplen con seriedad sus
compromisos?

¿Cumplen con las especificaciones de
calidad?

¿Se cuenta con proveedores certificados de
materiales y servicios?

¿Existen muchos proveedores?

¿Podrían sustituirse los materiales por
otros más baratos y de igual o mejor calidad?

¿Llegan con características uniformes y en
buenas condiciones al puesto de trabajo?

¿Llegan oportuna y directamente al puesto de
trabajo?

¿Están identificados correctamente los
materiales?

¿Se los almacena apropiadamente?

¿Puede evitarse su almacenamiento?

¿Puede evitarse el tener que contarlos,
trasvasarlos, buscarlos?

¿Es adecuado el nivel de inventario?

¿Puede eliminarse el inventario
visible?

¿Puede eliminarse el inventario invisible (pre y
post fabricación)?

¿Podría eliminarse su
transporte?

¿Pueden los materiales manejarse con medios
mecánicos?

¿Puede emplearse la gravedad para manejar los
materiales?

¿Son adecuados los recipientes en que se manejan
los materiales?

¿Puede reducirse su
manipulación?

¿Pueden acortarse las distancias que se los
desplaza?

¿Podrían transportarse de manera
más fácil, relevando la fuerza del
hombre?

3. Principios de economía de
movimientos

(Aparte de la división básica de los
movimientos, son de amplia difusión los "principios de la
economía de movimientos", los cuales fueron desarrollados
por Gilbreth y completados por Ralph Barnes y que se presentan
aquí como otra lista de verificación, de cuyo
análisis pueden surgir propuestas de cambios. Estas leyes
son aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en
tres subdivisiones básicas: Aplicación y uso de
cuerpo humano, Arreglo del área de trabajo y Diseño
de herramientas y equipo.). Entonces:

3.1 En la aplicación y uso del
cuerpo humano, el método actual, ¿cumple con los
siguientes principios?:

• Las dos manos deben empezar y terminar sus
  movimientos al mismo tiempo

• Las dos manos no deben estar ociosas al mismo
  tiempo, excepto en el descanso

• Los brazos deben moverse simultáneamente en
  direcciones opuestas y simétricas

• En lo posible, los movimientos de las manos deben
  estar confinados a su rango más bajo

• Aprovechar el impulso que trae el
  material

• Evitar comunicar o detener impulso con esfuerzo
  muscular propio

• Mover suave y continuamente las manos; nunca en
  zigzag o con cambios bruscos de dirección.

3.2. En el arreglo del área de
trabajo, ¿se acatan estos principios?:

• Destinar un lugar fijo para todas las herramientas,
  materiales y controles, los cuales deben estar localizados
  enfrente del operador y lo más cerca posible, de
  manera que permitan una sucesión continua de
  movimientos

• Las cajas y depósitos que reciben el material
  que llega por gravedad deben estar adaptados para entregarlo
  cerca y enfrente del operario

• El material terminado debería entregarse
  usando la fuerza de gravedad

• Asegurar buena iluminación del
  lugar

• El banco de trabajo y la silla deben arreglarse para
  alternar fácilmente el trabajo parado o
  sentado

3.3 En el diseño de herramientas y
equipo, igualmente, ¿se aplican las siguientes
recomendaciones?:

• Usar guías, sostenes o pedales para que las
  manos realicen más trabajo productivo

• Procurar que dos o más herramientas se
  combinen en una

• Los mangos de las herramientas deben permitir que la
  mano entre en contacto lo más que sea posible con la
  superficie.

• Las palancas, travesaños y manivelas deben
  colocarse en posición tal que permita manejarlos con
  el menor cambio de postura y con la mayor ventaja
  mecánica.

4. Otro conjunto de verificaciones recomendadas por el
Kaizen, es el siguiente:

4.1.Generación de MUDA: Sobreproducción.
Esta, ¿se produce por:

4.1.1. Permitir desequilibrio de capacidad entre
proveedores y clientes

• Mala sincronización de tareas

• Esperas en la llegada de materiales

• Tolerar libertinaje del operador

• Permitir incrementos de productividad
  parciales

• Producir al tope de la capacidad de las
  máquinas

• Generar inventario innecesario, resultado de la
  necesidad de cubrir problemas

• Alistamiento complejo

• Mantener sistema de incentivos parciales

• Defectos irreparables

• Defectos reparables, provocados por mal
  mantenimiento

• Diseño complicado del producto

• Cambios inesperados de diseño de
  producto

• Proceso defectuoso

• Procesos de producción complicados

• Tecnología de transformación
  inadecuada

• Movimientos innecesarios

• Excesivo esfuerzo para:

• Levantar o mover pesos

• Recoger o regresar a su sitio una pieza

• Pasar una pieza de una mano a otra

• Acceso distante a los materiales o piezas que
  provocan largas caminatas o transportes largos desde un
  centro a otro

• Bandas innecesarias para transportar
  piezas

• Otras demoras evitables?

4.2 MURA: Irregularidades: demoras

4.3 MURI: Stress

La lista, obviamente, sigue abierta a más
interrogantes o enfoques analíticos…

5. Acopio de datos cuantitativos firmes, para entender y
averiguar las causas del problema seleccionado

La solución del problema en que nos hallamos
empeñados puede requerir de más información
basada en datos confiables. Reunir datos es un proceso que puede
ser más o menos complejo, dependiendo del problema
considerado, debiendo el ingeniero de procesos contar con un
catálogo de técnicas o herramientas de las que
pueda echar mano, según las circunstancias. Algunas de
estas técnicas son las siguientes herramientas para el
control estadístico de la calidad:

Diagrama de Pareto

Diagrama de causa y efecto ( D. De Ishikawa o D. De
espina de pescado)

Histogramas

Cartas de control

Diagramas de dispersión

Graficas variadas como las de barras, lineales,
circulares, etc.

Hojas de comprobación

5.1. Diagrama de Pareto

Muchas son las características que pueden hacer
que un producto sea defectuoso pero, generalmente, la
mayoría de las pérdidas generadas por dicha
razón se pueden atribuir a pocos tipos de defectos y
éstos, a su vez, a un número relativamente
pequeño de causas. Si se puede identificar estas causas,
se conseguirá eliminar casi todas las pérdidas
mencionadas. Para esto se utiliza el diagrama de Pareto; con el
que se pretende separar las causas que generan la mayoría
de las pérdidas ( a este grupo de causas se le suele
llamar "Vitales") de las restantes, que, como es lógico,
también generarán pérdidas, pero de mucha
menor importancia ( a éstas se les suele llamar
triviales).

Para la elaboración de este diagrama el primer
paso es decidir que problema se va a estudiar y cómo se
recogerán los datos. A continuación se
registrarán los datos elegidos y se realizará un
recuento, ordenando éstos de forma tabulada de mayor a
menor tal como puede verse en el siguiente ejemplo. A
continuación se calcula el porcentaje que cada tipo de
defecto representa sobre el total y el tanto por ciento
acumulado, de donde se obtiene los valores de la curva a
representar. Una vez realizada ésta, se tendrán
claramente separados los " pocos vitales de los "muchos
triviales"

5.2. Diagrama de causa-efecto.

Es un método bastante útil para clarificar
las distintas causas que se piensan afectan a los resultados de
un determinado trabajo, señalando mediante flechas la
relación causa-efecto entre ellas. La figura muestra la
estructura básica de un diagrama causa-efecto. A este
diagrama se le conoce también bajo los nombres de
"diagrama de espina de pescado", debido a su aspecto final (como
se puede apreciar en la figura ), "diagrama Ishikawa", ya que fue
Kaoru Ishikawa el primero que lo utilizó para resolver
problemas de calidad, o "diagrama de características",
haciendo referencia a su empleo para la identificación de
la causa de diversas características de calidad. Como
puede apreciarse en la figura anterior, a la derecha del diagrama
se sitúa el "efecto", que es la característica de
calidad sobre la que quiere investigar. A la izquierda, todas las
"causas" o factores que influyen en dicha
característica.

Para desarrollarlo es necesaria la participación
de todos aquellos que tienen algo que ver con el producto. Una
vez que se tiene decidida la característica a analizar y
trazado el tronco del diagrama, se clasifican las causas. Esta
clasificación se puede llevar a cabo con dos
políticas diferentes, expandiendo las ramas grandes o bien
las pequeñas. En el caso de optar por la expansión
de las ramas grandes la clasificación se puede realizar
agrupando las causas en cuatro grandes grupos (figura );
materiales , métodos, máquinas y medidas, que son
las "4M"definidas por Ishikawa. En Francia (Douchy ,1978), se
utiliza a menudo un método similar que por
analogía, ha sido denominado de las "5M" (figura
).

En él, las causas básicas son la mano de
obra, los materiales, los métodos, las máquinas y
el medio, o entorno, donde están desarrollando las
actividades en el estudio. A continuación se
pasaría a estudiar las causas que influye en cada una de
las anteriormente definidas, obteniendo así las ramas
medias; después las que influirían en las medias,
con lo que se conocerían las ramas pequeñas, y
así sucesivamente, hasta que finalizase el diagrama. Dicho
momento llegará cuando no se pueda definir ninguna causa
más que pueda afectar a la característica en
estudio. Si se opta por la expansión de las ramas
pequeñas lo que suele hacerse es enumerar todas las causas
que puedan influir en el caso de estudio y, después, ir
agrupándolas y clasificándolas, de forma que se
obtenga el diagrama final. Para la obtención de las
diversas causas es aconsejable la realización, por parte
del grupo que va a construir el diagrama, de varias sesiones
brainstorming, dichas sesiones o reuniones de grupo, en las que
sus miembros expresarán libremente cuantas sugerencias se
les ocurra sobre el tema discutido, evitando cualquier
expresión de crítica sobre las ideas admitidas.
Otra forma de llegar a las causas fundamentales es el modelo de
"Análisis de Problemas"

5.3. Estratificación

Es un método para identificar la fuente de la
variación de los datos recogidos, clasificando a
éstos según varios factores. Por ejemplo, cuando el
producto cuya característica queremos estudiar es
realizado en varias máquinas, o por varios operarios, es
mejor clasificar las datos obtenidos según la
máquina u operario, de tal forma que las diferencia entre
máquinas o trabajadores, pueda ser analizada por
separado.

5.4. Listas de chequeo

Teniendo en cuenta que la labor principal del operario
es realizar una determinada actividad para la consecución
de un producto, la recogida de datos debe prepararse de la forma
más simple posible. De esta forma no retrazará el
proceso y la interpretación de dichos datos. Será
la más rápida y fácil posible. En esta
línea, una lista de chequeo es una impreso con formato de
diagrama o tabla preparado por anticipado para registrar datos,
de tal forma que se pueda recoger toda la información
necesaria con una simple marca de chequeo. La siguiente tabla
muestra un ejemplo ilustrativo.

5.5. Histogramas

Como se sabe, es imposible mantener constantes en el
tiempo todos los elementos de los que depende la calidad de un
producto, por lo que se tendrán variaciones en cualquier
característica del mismo. Los valores que midan dicha
característica no estarán determinados de una
manera desordenada, sino que seguirán una determinada
distribución. Los histogramas, representan
gráficamente la distribución de una muestra de
datos, a partir de la cual se podrá tener una idea de
cómo lo hace la población a la que representa. En
nuestro caso toda la producción. A la vista del histograma
se podrá comprobar si dichos datos están dentro de
los límites permitidos de variación y si el valor
deseado está centrado, lo cual sería lo ideal. Por
ejemplo.

Ejemplo para la Construcción de un
histograma

Se ha medido en milímetros, el diámetro de
un taladro produciéndose los resultados que aparecen en la
tabla 1. El valor especificado es de 5,5 +- 0.2 mm, pero se da
una gran variación. Para ver el nivel de la misma se va a
construir el histograma que lo representa.

Se comenzará calculando el rango, R, de la
muestra, que mide la máxima diferencia que hay entre dos
medidas de la misma (el mayor diámetro menos el menor).
Para localizar estos dos extremos se establece un criterio;
aquí se ha marcado en cada columna la medida más
grande con el símbolo + y la menor con –

Realizada esta señalización, se ve cual es
la mayor de las marcadas con + y cual la menor de las
–

Su diferencia será el rango. En este caso, dichos
valores se han encuadrado en la tabla; el rango será
:

R= 5.33 – 5.20 = 0.13. A continuación se
procederá a calcular los intervalos de clase en los que se
divide el rango, que para muestras comprendidas entre 50 y 250
elementos suelen ser 10 (Ozeki, 1992, pág.164),
debiéndose conseguir al realizar los cálculos de 6
a 10 intervalos. Aplicándolo al caso en estudio se
tendrá: h= R/10 =0.13/10 = 0.013. De esta forma se define
un intervalo de tres centésimas y, seguidamente, se
asocian a ellos los datos de la tabla1. Este proceso está
resumido en la tabla 2 donde el número de elementos que
entran en cada intervalo indica la frecuencia del mismo.
Conocidas las frecuencias, se tendrán las alturas de las
barras que forman el histograma, éstas aparecen en la
siguiente figura, junto con los limites admisibles de
variación.

5.6. Diagramas de
correlación

Es una herramienta muy útil para investigar si
existe reciprocidad entre dos características de un
proceso.

En cada realización del proceso se miden los
valores Xi y Yi de ambas características, los
definirán un punto en el plano anteriormente definido.
Tras una serie de medidas, se tendrá una nube de puntos,
de cuya estructura podrá deducirse si existe o no
correlación y si ésta es positiva o
negativa.

5.7. Gráficos de control

Se los atribuye a Walter A. Shewart. Se pueden definir
como "una comparación gráfico-cronológica de
una característica de la calidad actual del producto con
los límites de calidad extraídos de experiencias
anteriores.

Como se sabe, las características de calidad de
un producto están siempre sujetas a variaciones, no
existiendo proceso de fabricación que pueda realizar dos
productos idénticos. Las causas que generan este hecho
pueden ser aleatorias (o naturales) y las asignables. Las
primeras se producen por el azar y son difícilmente
identificables; las segundas son debidas a motivos muy
específicos que pueden ser fácilmente descubiertos
y corregidos.

Con los gráficos de control se intenta,
precisamente, poner de manifiesto la separación entre los
dos grupos de causas mencionados, para así poder actuar
más fácilmente sobre ellos. Existes dos tipos
fundamentales de gráficos: los de control para medidas o
variables y los de control por atributos.

Ambos tienen el mismo aspecto (fig. ). Se usan de la
misma forma. En el eje de ordenadas aparece la medida o rango del
atributo que se quiere controlar, situándose los
límites de control (LC) y un valor central (VC). El eje de
abscisas es el tiempo, y él representa la evolución
de la característica de calidad que se quiere controlar,
comparándola continuamente con los valores mencionados del
eje de coordenadas.

3.4. & 3.5. Seleccionar la alternativa óptima
y proponer un nuevo método que mejore el
proceso

Una vez que se ha analizado el método actual con
el que se obtienen los productos, y generada en la mente del
analista una serie de ideas para resolver los múltiples
problemas detectados, hay que proponer un método que
suponga una mejora con respecto al actual, basándose en
los resultados del examen crítico de los modelos
utilizados para llegar hasta el fondo del problema. Vale
presentarlo usando los mismos diagramas con que analizó el
método actual, porque ello facilita la comparación
de los dos, empleando de manera correcta y sensata los datos,
estudiando las ventajas que se espera obtener en cierto
período de tiempo, estableciendo el costo de la
implantación del nuevo método, previendo los
inconvenientes que puede ocasionar, anticipando las resistencia
al cambio que pueden generarse, etc.

Hay ciertos detalles que deben ser considerados cuando
se hacen sugerencias para cambiar. La mejor manera de probar
cualquier sugerencia es hacer un estimado del costo de
implementar la mejora y el ahorro total anual que
producirá.

Como se indicó en el capítulo 4 de esta
obra, sin perjuicio de que cada analista adopte el criterio que
mejor le convenga, consecuencia tal vez del proceso mental que
desencadenan las respuestas a las preguntas que se formularon en
el apartado anterior, creemos apropiado recomendar que la
propuesta se base en filosofías probadas, tales como la
"Theory of Constraints" o el "Justo a Tiempo".

1. Enfoque TOC.

Ahora bien, si se adopta la TOC, hay que considerar al
RCB como el factor clave al cual hay que cambiar, mediante un
proceso al que se llama "elevar la capacidad de la
restricción", debido a que trata de hacer posible un
desempeño más elevado en relación a la meta.
Esto se puede conseguir probando algunas de las siguientes
recomendaciones, basadas en el listado presentado en el Cuaderno
Docente Nº 13, publicado por la Universidad del Azuay
:

• 1. Determinar la mezcla de productos que
  maximice la utilidad global de la empresa

• 2. Verificar las especificaciones de los
  productos y del proceso de producción para comprobar
  la necesidad ineludible de que los materiales pasen por el
  recurso cuello de botella. Si no es imprescindible, usar
  rutas alternativas transitorias que eludan al RCB o
  rectificar permanentemente la ruta del proceso dentro de la
  planta para quitar carga al recurso cuello de botella
  pasándola a recursos no cuellos de botella

• 3. Procesar sólo las piezas que han
  pasado previamente por auditoria de calidad

• 4. Procesar bien las partes para que pasen por
  el control de calidad posterior

• 5. Contratar personal no permanente

• 6. Reprogramar vacaciones

• 7. Convocar a trabajar en horas
  extras

• 8. Movilizar internamente al personal, desde
  recursos no cuellos de botella al RCB

• 9. Revisar los objetivos de los sistemas de
  pagos de premios o incentivos al personal

• 10. Hacer mantenimiento productivo a las
  actuales instalaciones.

• 11. Volver a instalar equipos antiguos que
  fueron descartados por los actuales

• 12. Reprogramar tareas de mantenimiento
  preventivo de la planta

• 13. Evitar paros operacionales, no importa la
  razón que pudiera provocarlos (tomar refrigerios,
  pedir instrucciones, etc.)

• 14. Reajustar el tamaño de los lotes
  pedidos, como paso previo a la programación de la
  producción

• 15. Programar la producción de modo que
  los puestos de trabajo anteriores al recurso cuello de
  botella le proporcionen, JUSTO A TIEMPO, los materiales
  suficientes y necesarios para evitar su paralización
  por carencia

• 16. Programar el recurso cuello de botella
  dando prioridad a componentes que integren productos que
  incrementen el throughput y que se requieran de inmediato
  para cumplir pedidos a tiempo

• 17. Considerar la posibilidad de entregas de
  pedidos con retrasos

• 18. Subcontratar con terceros la
  ejecución de todo o parte del proceso de
  producción

• 19. Conformar, en época de baja demanda,
  stock de inventarios para satisfacer demandas
  inusuales.

• 20. Asignar todo el personal idóneo que
  requiera el recurso cuello de botella para evitar paros por
  alistamientos externos o internos

Hay que advertir que la TOC contiene otros aspectos
relacionados con el RCB, tales como la programación DBR,
la gestión del Buffer, etc., que, dado el caso, se
podrían tomar en cuenta.

2. Enfoque JAT

Si el criterio excogitado es el Justo A Tiempo, son
pertinentes tratar algunas de las siguientes acciones concretas
que, por cierto, no son excluyentes:

• Motivar a los trabajadores para conseguir su plena
  participación

• Introducir los principios del kaizen
  teian

• Eliminación de los desperdicios de
  recursos

• Disminuir el número de proveedores

• Producir lotes más pequeños de
  piezas

• Limitar las líneas de productos

• Hacer programación acorde con un ritmo de
  trabajo y no por lotes

• Minimizar el stock de materiales, productos en
  proceso o productos terminados

• Realizar entregas más frecuentes

• Organizar máquinas en células que
  fabrican y entregan piezas Justo A Tiempo

• Acortar distancias entre los centros de
  trabajo

• Preparar menos informes

• Contar con menos inspectores

….

Todo esto requiere simplificación y acción
directa: fabríquelo, analícelo, mídalo,
diagnostíquelo, repárelo, adminístrelo, todo
en la misma planta. No se debe esperar por un informe,
probablemente incompleto y tardío, para conocer el
problema.

La aplicación de esos principios japoneses ha
logrado, por ejemplo:

• Reducir significativamente el índice de
  defectos

• Disminuir en gran medida los tiempos de
  producción

• Multiplicar los volúmenes de
  producción usando la menos espacio

• Convertir bodegas en áreas de
  producción

• Eliminar cintas transportadoras, elevadores de
  cangilones

• Disminuir el número de
  estanterías

• Reemplazar costosos sistemas computarizados por
  cuadros, manuales y pizarras que informan directamente a los
  trabajadores

• Conseguir incrementar la capacidad de la
  maquinaria

• Seleccionar pocos proveedores certificados que
  suministran calidad y cantidad garantizadas, que vuelve
  innecesaria su inspección, en plazos que se cumplen
  rigurosamente.

• Disminuir el número de supervisores, de
  inspectores de calidad

• Eliminar niveles jerárquicos íntegros
  de administración

• Trabajadores motivados intrínsecamente,
  haciendo el papel de supervisores, técnicos,
  ingenieros, controladores o directivos, es decir,
  trabajadores tomando decisiones fundamentales, lo que, en
  resumen, ha hecho que se suprima la categoría de "mano
  de obra directa"

3. Motivación del personal y su
participación en la solución de los
problemas

Para abundar respecto del último punto del
listado inmediatamente anterior y en la reflexión sobre la
forma de solucionar los problemas, hay que topar un elemento
fundamental en el comportamiento de las personas: el grado de
motivación que posean, es decir el tener la voluntad de
hacer bien las cosas y de alinearse con los objetivos y
políticas de la empresa para ayudar a sacarla adelante,
sin necesidad de tener a un superior encima, empujando u
obligando a hacer el trabajo.

Una persona se motiva cuando, después de ver
satisfechas sus necesidades básicas, siente que tiene
poder para tomar decisiones: el asumir el riesgo de elegir una
opción de entre un conjunto de alternativas desencadena
una sensación que hace que valga la pena vivir o
simplemente trabajar. La administración de la empresa
debe, entonces, conceder ese poder al personal, para que
intervenga en la solución de los problemas.

¿Cómo implementar esta concesión?.
Disponiendo que, además de las tareas directas que los
trabajadores deben efectuar, se ocupen de tareas indirectas que
actualmente están a cargo de personal administrativo o de
mano de obra indirecta. Por ejemplo:

• Disponer que los operadores procedan a llevar
  REGISTRO DE DATOS. Para ello sólo se necesitan
  lápices, tizas, cuadros y pizarras para que el
  operario anote en ellas:

• a. La forma como se da cumplimiento del
  programa de producción, de modo que, por ejemplo,
  cuándo el ritmo de la producción decae se pueda
  tomar los correctivos necesarios de inmediato

• b. Los datos del control del proceso. Registrar
  la información de las desviaciones del proceso
  respecto de las especificaciones respectivas, observadas en
  el momento oportuno, en intervalos periódicos y con
  propiedad, así como las demoras detectadas. Si se
  quiere anotar la ocurrencia de todas las demoras la
  recolección puede hacerse por el llamado "estilo
  escopeta". A este estilo se complementa el "estilo rifle" que
  se orienta hacia uno o varios factores críticos dentro
  de un proceso; es el conocido como Control Estadístico
  de Procesos (CEP), mencionado en el capítulo 5 de esta
  obra. Concretamente, la idea del CEP es la siguiente: el
  operario mide periódicamente una muestra de
  producción y traza el promedio de las lecturas en un
  diagrama. Si la magnitud se encuentra entre los
  límites previamente fijados, no se hace nada. Por el
  contrario, si el punto cae fuera de estos límites, es
  preciso actuar: detener el proceso y avisar al
  jefe.

• Asignar otras tareas mediante las cuales el personal
  puede conservar el control de los procesos, como, por
  ejemplo,

• mantener:

• las herramientas limpias y afiladas,

• las herramientas y materiales en su lugar

• los medidores calibrados,

• los equipos en perfectas condiciones,

• los planos revisados,

• verificar el cumplimiento de las especificaciones de
  calidad

• Compartir información, actualizando los
  procedimientos y exhibiéndolos claramente. La
  técnica de fijar informes sobre actividades en las
  paredes permite que el grupo y su supervisor estén
  constantemente informados y que se mantengan atentos a las
  oportunidades para ocuparse de tareas alternativas y, por
  tanto, de mantener el ánimo motivado. Esta
  técnica es muy superior al sistema occidental, pues
  aparte del visible control que proporciona, la
  información valiosa para la empresa no se queda en
  poder de unos pocos empleados, sino que sale a la luz y
  está a disposición de todo aquel que quiera
  aprender de ella. Compartir la información es vital.
  Se han implantado en el pasado algunas técnicas como
  el de las sugerencias que definitivamente no ha trabajado
  bien, sobretodo en el occidente. Por ello se recomiendan
  sistemas como el de los Círculos de Calidad japoneses
  u otros que propicien la motivación
  intrínseca.

• No aceptar unidades incompletas,
  parciales

• No permitir que se acumulen los artículos
  defectuosos para ser reprocesados, con lo que se reduce el
  desorden, la confusión y la pérdida de unidades
  al tiempo que se evitan los daños a las existencias en
  espera.

• Emplear diagramas de medida individuales por cada
  lote y cuadros de control previo.

• Colaborar para llevar adelante sistemas de
  revisión periódica como el "Sistema Isuku de
  Revisión Semanal", que consiste en que el supervisor
  de la planta tiene que evaluar, cada semana, los siguientes
  seis puntos principales:

• Las cosas puestas en orden y en su lugar

• Disponibilidad de existencias suficientes de
  materias primas

• Estado de mantenimiento de equipos y
  herramientas

• Grado de cumplimiento de estándares de
  calidad

• Autocontrol y gestión de los procesos de
  producción para garantizar la calidad

• Preparación de manuales y avisos ubicados en
  las paredes de la planta.

El encargado del sistema califica a cada empleado en los
seis factores anteriores y traza el diagrama de las
calificaciones en una tarjeta que el empleado conserva. Las
calificaciones para cada uno de los seis factores son los
promedios de las calificaciones de subfactores. Muchos de estos
subfactores pueden parecer insignificantes en si mismos, pero
todos ellos en conjunto forman un sistema capaz de erradicar el
descuido humano y el error.

El objetivo es que la telaraña se acerque cada
vez al centro del diagrama que es el sector de la
perfección.

• Asignar tareas alternativas a personal ocioso:
  Cuando, como consecuencia del proceso sui generis que exige
  determinado producto, solicitado ex profeso por el cliente,
  algunos operarios quedan desocupados, se sugiere destinarlos
  a tareas alternativas, normalmente propias de mano de obra
  indirecta como:

• Mantenimiento preventivo,

• tareas administrativas,

• mecanografiado de informes,

• reuniones técnicas,

• reprocesamiento de piezas defectuosas,

• actividades de CTC,

• análisis de procesos, etc.

• Tomar decisiones sobre el avance del proceso por
  parte del personal operativo, valiéndose de ayudas
  visibles que comunican el particular a los demás
  integrantes del proceso, realza su motivación en gran
  medida. Por ejemplo se puede instaurar el sistema pokayoke
  que se vale de un código de luces de colores,
  así:

• Encender luces amarillas. Este sistema dispone que
  los operarios deben registrar la causa de una demora que hace
  que se detenga el trabajo. Si esto ocurre, transcurrido un
  tiempo prudencial, se enciende una luz amarilla que advierte
  a los demás la posibilidad de un retraso y, lo
  más importante, obligará al operador que sufre
  el problema a explicar la causa del mismo. Esta
  explicación queda registrada, de inmediato, en un
  tablero que está junto a su CT. Durante una jornada
  pueden encenderse muchas veces las luces amarillas. Con la
  información contenida en el cuadro hay que hacer algo:
  llegar a la causa fundamental del problema y resolverlo
  (equilibrar la línea, verificar especificaciones de
  calidad y del proceso, contactar con proveedores,
  etc.)

• Prender luces rojas. Los operarios, a quienes se ha
  dado la autoridad, y el interruptor, encienden luces rojas
  cuando el problema es tan grave que obliga a parar toda la
  fábrica, requiriéndose la presencia de
  directivos de mayor jerarquía para resolverlo. Un paro
  obliga a identificar el problema, a determinar su causa y a
  encontrar una solución permanente.

• . La delegación extrema: la
  transformación de la mano de obra directa en
  indirecta. La creciente difusión del sistema de
  producción Justo a Tiempo, hará que las
  fábricas del cercano futuro sean aquellas en donde los
  hombres observan mientras que las máquinas trabajan.
  En estas condiciones, la MOD ya no existe; sólo hay MO
  Indirecta y empleados generales para tomar lecturas,
  programar, limpiar, realizar mantenimiento y cargar
  herramientas y materiales. La transición puede ser
  costosa, si no se toman medidas a tiempo. El sistema Justo A
  Tiempo sugiere un conjunto de acciones a tomar que requieren
  de la activa participación de personas motivadas.
  Algunas de estas medidas son:

• Eliminación de los incentivos
  económicos: Los incentivos pueden ser buenos en
  fábricas que todavía producen por lotes, en
  donde la regla es "fabricar todo lo que se pueda". Son
  negativos si la regla es "fabricar solamente lo que se
  necesita, a medida que se necesita". Suspender por decreto el
  sistema de incentivos puede crear muchos conflictos con los
  trabajadores pues, en muchos casos, éstos se han
  convertido en parte normal de su sueldo. Una manera de
  ejecutar la transición es introducir gradualmente la
  remuneración por conocimientos (número de
  trabajos que domina el empleado). Otra alternativa
  sería la formación de células de trabajo
  y el abono de un incentivo por grupos sobre la base del
  cumplimiento de la calidad, precisión y la cuota
  programada (no el sobrepasarla)

• Intervención de los trabajadores: Hacer que
  los trabajadores, como ya se ha dicho:

• Que asuman funciones de registro de datos lo que les
  dará la sensación de ser integrantes de la
  administración y de las operaciones técnicas de
  la planta.

• Se reúnan para tratar los resultados de sus
  observaciones y tomar decisiones. Concretamente, por ejemplo,
  una de las intervenciones más importantes sería
  el asignarles el objetivo de reducir el tiempo de montaje y
  preparación de la maquinaria, pues esto consigue que
  de la destreza manual se pase a la destreza intelectual que
  permite la solución de problemas.

• Que visiten otras plantas a nombre de la empresa,
  con lo que se habrá dado un gran paso para abandonar
  la negativa cultura laboral actual que hace que los
  trabajadores consideren a la empresa como algo
  ajeno.

• Los empleados y administrativos como actores
  secundarios. Se afirma que los operarios sólo influyen
  en un 15% sobre la ocurrencia de los problemas. El resto
  corresponde a los empleados y administrativos, por lo que se
  puede deducir, erróneamente, que la solución de
  los problemas corresponde sólo a los directivos. Sin
  embargo lo que debería ocurrir es que a los operarios
  se les debe asignar funciones cada vez más complejas y
  los empleados deben estar siempre a su lado,
  apoyándolos.

• Empleados a la mano: En Japón la
  práctica muestras que los ingenieros, programadores,
  compradores, gerentes de planta, etc., siempre están
  disponibles. De hecho, dentro del concepto JIT, el
  título del cargo no significa mucho: está poco
  definida la línea divisoria entre las
  responsabilidades de uno y otro puesto. Hay que resolver los
  problemas rápidamente y para ello, todos tienen que
  colaborar, como hacen los vecinos cuando una
  inundación, un huracán, un terremoto u otra
  catástrofe ocurre. En efecto, cuando un operario
  enciende una luz roja, la gente llega corriendo a resolver el
  problema antes que se convierta en catástrofe. El
  empleado que hace esto a cada momento probablemente
  terminará por trasladar su oficina a la planta, para
  instalarse cerca de los operarios. De hecho, muchas empresas
  ya han dado este paso y han ubicado a los empleados en la
  planta y, como las cosas se mantienen sencillas y directas,
  ocurren las siguientes cosas que coadyuvan a mantener en alto
  el espíritu motivador:

• . Mejor mantenimiento con menos personas de
  mantenimiento de planta: los propios operarios hacen lo
  necesario para conservar bien sus equipos, mientras que
  directivos sensatos se encargan de que el operario no sea
  descuidado. Con esto, los costos de mantenimiento bajan,
  porque las tareas se pueden hacer en horas en que no hay
  trabajo y, luego, porque los operarios se saben responsables
  del buen funcionamiento del equipo; con ello la calidad se
  garantiza. Por su parte, el personal de mantenimiento, con su
  tiempo liberado, crece en importancia y amor propio, a pesar
  de que se reduce de tamaño pues puede hacer lo
  siguiente:

• Capacitar a los operarios enseñándoles
  qué hacer y cómo hacerlo.

• Analizar información para identificar hechos
  que ocasionan problemas.

• Mantenimiento productivo

• . Mejor calidad con menos personal en el
  departamento de calidad: En este nuevo escenario, los
  operarios motivados aplican la filosofía de "Calidad
  en la fuente" que significa que ellos mismos inspeccionan su
  trabajo o el de un operario anterior; usan cuadros de control
  de procesos para evitar los productos defectuosos y examinan
  soluciones a problemas de calidad. Los resultados son
  similares a los de mantenimiento: costos bajos, buena calidad
  y, para el personal de calidad, que ya puede dedicarse a la
  capacitación, la auditoria y pruebas de laboratorio,
  mayor prestigio.

• . Mejor contabilidad con menos contadores: Cuando la
  fabricación es compleja, también lo son la
  contabilidad de costos y los controles contables. Si buena
  parte del esfuerzo fabril gira en torno al despilfarro de
  recursos, los costos del desperdicio y de todo el personal
  que de él se ocupa tendrán que asignarse de
  alguna manera. "De alguna manera" significa, actualmente, una
  fórmula de asignación de esta carga con base en
  promedios. Los cálculos someros de la carga se tienen
  que hacer de esa manera porque se desconocen los costes
  reales. ¡Es así como se fijan precios y se toman
  decisiones de seguir o no seguir adelante: basándose
  en cálculos inciertos de costos!. Pero si los propios
  operarios se encargan de cosas como el mantenimiento
  preventivo sencillo y el control de calidad, los costos
  sustanciales de esas actividades se convierten en costos
  directos, lo que facilita la asignación del costo al
  producto. La contabilidad se simplifica, más
  todavía, al aplicar otros principios de
  producción JIT.

• En la producción de grandes volúmenes,
  el sistema JIT trata de programar y producir a cierto ritmo y
  no por lotes: la producción por lotes exige
  contabilidad por lotes o por órdenes de trabajo,
  mientras que la producción JIT se logra con una simple
  contabilidad de procesos: los costos se suman
  periódicamente y se dividen según las unidades
  producidas.

• El personal de contabilidad siempre ha sido
  abundante en las plantas contra pedido donde el volumen es
  bajo. Los estudios de tales plantas muestran que, en muchos
  casos, más del 90% del tiempo de producción
  corresponde a esperas y contabilidad tiene que destinar
  tiempo para dedicarse a clasificar y llevar la cuenta de los
  factores que contribuyen al desperdicio y a las esperas. El
  sistema JIT, ejecutado por personal motivado, en cambio,
  elimina gran parte de la espera en la fabricación
  contra pedido lo que reduce mucho la labor de contabilidad.
  La validez de los costos aumenta, porque la mayor parte de
  ellos son directos y pocos son generales.

• . Mejor control de la producción con menos
  inspectores de producción: cuando los trabajadores de
  los distintos sectores de la planta están
  íntimamente ligados y bien informados, un programa de
  producción sirve para varios centros de trabajo, lo
  que hace innecesaria la tarea de muchos planificadores,
  programadores, lanzadores y coordinadores de la
  producción.

• . Mejor gestión de materiales con menos
  personal: Con el sistema JIT se puede controlar las
  existencias de una modo exacto, especificando sus necesidades
  con exactitud y poca anticipación, lo que hace que el
  trabajo para los encargados de materiales disminuya.
  Además, el tiempo para hacer el recuento total del
  inventario baja a valores muy pequeños. Por otro lado,
  parte importante del trabajo de los encargados de los
  materiales es el manipularlos y almacenarlos: esto
  también se reduce o elimina pues, en JIT, los
  operarios trabajan en celdas de máquinas y
  líneas de flujo, en donde los centros de trabajo
  están aledaños.

• . Apoyo en la gestión productiva para
  añadir valor. La recomendación de que los
  empleados administrativos estén "a mano" se
  orientaría a que ellos tendrían la
  obligación de ayudar a descubrir qué
  actividades no agregan valor para descartarlas. Estas
  acciones suelen ser: Contar, mover, almacenar, lanzar,
  buscar, trasvasar, acumular, inspeccionar: todas ellas son
  desperdicio: añaden costo pero no valor. Cuando se
  organiza la planta en células, esas tareas se eliminan
  automáticamente

• . Eliminación del Control de Inventario en
  Curso (CIC). Antes, cuando las órdenes se
  perdían como consecuencia del desorden y de la
  indisciplina de la producción, generada por gente
  desmotivada, el CIC era necesario. Ahora se lo ejecuta cuando
  más en dos ocasiones: una, cuando el material ingresa
  a la fábrica y, la otra, cuando sale como producto
  terminado. Dado que la producción está bajo
  control, los materiales permanecen un corto tiempo, en
  cantidades muy reducidas que lo operarios pueden controlar
  visualmente y contar, quizás, en minutos.(A
  propósito, tuberías y transportadores de alta
  velocidad se usan en la fabricación de polvos,
  líquidos y gases. Aquí no hay CIC porque el
  producto hace un recorrido por los transportadores en poco
  tiempo (a veces en minutos). Sólo se hace CIC cuando
  las materias primas llegan a destiempo, cuando los productos
  acabados fluyen desfasados de la demanda o cuando los
  reactores de tanques de mezcla son demasiado grandes. En el
  caso de embotelladores, enlatadores y empaquetadores sus
  problemas son diferentes: aquí los transportadores son
  lentos y descontrolados. Con frecuencia, las cintas
  transportadoras son del doble del tamaño necesario: se
  las podría acortar, con lo que se conseguiría
  bajar el costo de las existencias y, sobre todo, eliminar
  desperdicios como latas estropeadas, cartones y cajas rotas,
  rasgadas y dobladas; sustancias regadas, etc.)

• . Minimización del "inventario invisibles":
  Se denomina así a las existencias que se advierten en
  las etapas de prefabricación y post
  fabricación, las cuales pueden contener tanto
  inventario como la etapa de fabricación. El JIT se
  puede aplicar también a esta etapa,
  planteándose, por ejemplo, disminuir el tiempo de
  tramitación de pedidos, mermar las pilas de cosas por
  hacer, que se deben a que los pedidos se acumulan, o a que se
  aplica una metodología mala, o a que, personas sin
  motivación siempre buscan hacer la tarea más
  agradable primero. A esto se suma el que los empleados
  siempre encuentran distracciones: llamar a casa, hacer
  crucigramas, etc. Esto es así porque su trabajo y su
  inventario no son muy visibles, cosas que el JIT
  minimiza.

• . Aplicar técnicas de línea de flujo
  en las oficinas administrativas, para que su personal
  también se motive. Se puede, por ejemplo:

• utilizar casillas kanban y dejar en ellas solo un
  documento entre procesos;

• aplicar la programación por debajo de la
  capacidad

• disponer que la jornada termine cuando todos los
  trabajos se hayan completado;

• reubicar personal de puestos donde fluye bien el
  trabajo a los cuellos de botellas.

• reducir errores mediante CEP.

• mantener todos los materiales y elementos de trabajo
  en su lugar preciso y los papeles archivados en perfecto
  estado.

• . Mejor información con menos proceso de
  información: los sistemas informáticos se usan
  en relación con el mantenimiento, calidad,
  contabilidad y control de producción y los materiales.
  Como estas tareas disminuyen con el JIT, también hay
  menos datos que procesar y, en consecuencia, se necesita
  menos del sistema informático.

• . Mejorar la gestión del departamento de
  compras: Este provee de materias primas, suministros y
  servicios, función que, con frecuencia, es denostada
  cuando se hace inoportunamente, con mucho papeleo y con
  resultados no convenientes. Fabricación Excelente
  considera que la función la debe realizar un equipo
  integrado por IyD, calidad, producción y, dentro de
  ésta función, los trabajadores. Los proveedores
  deben ser pocos, certificados; los contratos a largo plazo y
  las entregas tipo kanban: con esto se elimina licitaciones
  repetidas, cambio de proveedores, expedición de muchas
  pequeñas órdenes de compra, innumerables
  notificaciones, tramitación de numerosos recibos y
  gestión de los ajustes cuando hay errores en la
  calidad o cantidad. Con todo esto el número de
  administradores de compras y compradores se
  reducen.

• . Efectos de la intervención. Hay grupos
  administrativos que extralimitan su atención a los
  materiales directos, mano de obra directa y equipos antes
  que, como debería ser, de preocuparse por los
  problemas de esperas y desperdicios. Dichos grupos incluyen
  las funciones de Ingeniería Industrial, Compras,
  Ingeniería de fabricación e Ingeniería
  de diseño. A éstos no siempre hay que
  reducirlos en número sino que se los debe hacer que
  trabajen junto con los operarios. Así:

• Ingeniería Industrial: Se encarga, entre
  otras cosas de los estudios de métodos y la
  medición del trabajo, cosas que, con un poco de
  esfuerzo, pueden hacer lo propios operarios. Actualmente, los
  estudios de métodos más importantes se orientan
  hacia la reducción del tiempo de montaje de
  máquinas y cambio de piezas. (Shingo tiene una obra
  "Cambio de troqueles en un minuto" con técnicas
  precisas en este aspecto). La intervención de los
  trabajadores, haciendo estudios sobre problemas menores,
  libera tiempo a los Ingenieros profesionales para que lo
  dediquen a supervisión más estricta y estudios
  más amplios y complejos.

• Ingeniería de fabricación
  (mecánicos). A estos expertos en máquinas les
  correspondía encontrar máquinas capaces de
  fabricar rápidamente lo diseñado por IyD. La
  rapidez o lentitud debe asociarse con la calidad. Por tanto,
  el Ingeniero de fabricación trabaja con los de calidad
  y con los de marketing para poder amoldar los equipos a los
  cambios en las especificaciones de los productos detectados
  por ventas. El cambio más grande para el Ing.
  Mecánico es aceptar la idea de que las mejoras nacen
  en la planta misma, no en los catálogos de los
  fabricantes. Por supuesto que debe estar en contacto con
  éstos pero, preferentemente, debe hablar con los
  operarios, con los montadores, con los técnicos de
  mantenimiento y los supervisores para acopiar ideas de
  mejoramiento.

• Ingenieros de diseño: Son los que crean los
  productos en los laboratorios de IyD. Siempre se los ha
  considerado alejados de la realidad, pero no más:
  ahora deben estar cerca de los clientes, a través de
  los funcionarios de marketing y en estrecho contacto con los
  de producción para enterarse de qué cosas se
  pueden producir y cuáles no.

• . Una visión amplia. Hay que evitar la
  especialización miope de los operarios y los
  empleados: hay que tender a contar con generalistas que
  manejarían los recursos, tiempo, métodos,
  herramientas, equipos, espacio de trabajo e
  información, con una visión amplia de su
  propósito y, por ende, con un alto espíritu de
  participación en la vida de la empresa.

• . Desaceleración de la máquina. La
  participación del personal en el cumplimiento del
  programa de producción es vital y la
  comprensión de su necesidad ayuda a conservar la
  motivación. En efecto, el principio de aumentar
  capacidad en pequeños incrementos, a medida que crecen
  las ventas, es fácil de poner en práctica. Sin
  embargo, gran parte del tiempo, las ventas no solo crecen
  sino que sufren altibajos. Por ello hay que saber
  flexibilizar el ritmo de producción,
  cambiándolo el momento que se requiera. Esto puede
  resultar difícil de entender dado que la costumbre ha
  sido "andar a todo vapor", hasta que se acabe la materia
  prima o se colme el espacio para almacenar productos
  terminados sobrantes. Trabajar a toda velocidad es insensato.
  Ello implica que, a veces, se descuida el mantenimiento de
  los equipos, con consecuencias que pueden llegar hasta temer
  que soportar paros frecuentes. Desacelerar las
  máquinas puede generar resistencias en las empresas de
  proceso continuo, donde suele haber problemas agudos para
  reiniciar el trabajo. Sin embargo, las ventajas de hacerlo
  superan las dificultades, pues se logra: mejor calidad, menor
  acumulación, mejor mantenimiento, mejor control por
  parte del operario. Pero, ¿por qué razones se
  hacía trabajar a toda velocidad a las máquinas?
  Al parecer hay una serie de razones inquietantes que lo
  justificaban, a las cuales responde el JIT,
  así:

• ¿Qué hacer para mantener ocupado al
  operador si la máquina se detiene o desacelera? La FE
  exige que los operarios sean adaptables, polifuncionales,
  capaces de trasladarse a donde esté el RCB del
  proceso.

• ¿De qué manera pueden comunicarse al
  operario las alteraciones en el ritmo de utilización?
  Mediante casillas kanban, tarjetas, recipientes
  vacíos, espacio vacío en los estantes: esto es
  dirección por la vista, que resulta posible cuando la
  máquina alimentadora y la que recibe los materiales,
  están situadas una al lado de la otra.

• ¿Es posible desacelerar la máquina? En
  la mayoría de los casos esto no es un problema mayor.
  Pero, si lo fuera, hay que comunicar al fabricante de la
  máquina que la próxima que nos venda tiene que
  tener esta posibilidad.

• La medida con que se juzga el desempeño del
  trabajador es la utilización de las máquinas y,
  para quedar bien, ¿ no hay que ponerlas a funcionar a
  toda velocidad?. En general esto es equivocado. Sin embargo
  vale puntualizar algunas cosas:

• La medida de utilización de la máquina
  siempre ha servido para indicar cuándo se impone
  comprar más capacidad o cuándo vender el
  sobrante, lo cual es ilógico y conduce a decisiones
  erróneas, como

• Producir cantidades excesivas con la esperanza de
  que se pueda vender el sobrante,

• Hacer los trabajos en las máquinas más
  rápidas, dejando de lado las lentas, a las que se
  procura vender

• La medida de la utilización
  horas-máquina o capacidad nominal es un aspecto
  trivial. Lo verdaderamente importante es la
  utilización de dólares-máquina. Si se
  miden los minutos trabajados en dólares, las
  políticas JIT resultan brillantes. Por ejemplo: Si se
  tiene una máquina grande cuyo valor es 130.000
  dólares que funciona 6 horas por turno y por otro lado
  2 máquinas pequeñas cuyo costo es 10.000
  dólares que funcionan sólo 3 horas por
  día, tendríamos:

Máquina grande: 6 horas x 60 minutos / 130.000
dólares = 2,8 minutos /dólar

Máquina pequeña: 3 horas x 60 min. /
10.000 = 18,0 minutos/ dólar

Estos índices indican la magnitud de la ventaja
que tiene la máquina JIT pequeña sobre la grande.
En realidad hay otras medidas que pueden emplearse de mejor
manera como son la rotación de activos (el costo anual de
bienes vendidos/ el costo de actualizar el activo), el
rendimiento sobre la inversión, etc.

3.26.5. Las Normas laborales obsoletas, que obligan a
trabajar a toda capacidad, pueden ser, a veces, un problema. Sin
embargo, los operarios ven que las ventajas de trabajar al ritmo
de la demanda son evidentes para la mejor marcha de la empresa y
por tanto, de su fuente de trabajo, por lo que hay una tendencia
a flexibilizar las normas obsoletas.

Lo antes dicho, en resumen, pretende mostrar las
ventajas de adoptar al sistema Justo A Tiempo como eje central de
una propuesta de cambio realmente efectiva en términos de
la meta de la organización.

4. Resistencia al cambio

La propuesta de un cambio puede generar tres tipos de
reacciones por parte de las personas de la empresa: 1. Apoyo
fervoroso, 2. Indiferencia y 3. Oposición. Quien proponga
el cambio debe aprender a trabajar con estas actitudes. La
primera sería altamente deseable, aunque la
práctica la señala como la más rara de
acontecer. De las otras dos, la más peligrosa es,
obviamente, la tercera.

Debido a la importancia que se concede al hecho de
conseguir la aceptación del cambio, se reproduce a
continuación un artículo pertinente de Edward
Krick, para que sirva como elemento de reflexión y
discusión en busca que encontrar la mejor estrategia para
vencer la oposición.

"Resistencia al cambio, causas comunes y manera de
minimizarlas.

Dos tipos de problemas:

Al discutir la resistencia al cambio, debe
distinguirse entre los cambios tecnológicos de
consideración y los cambios consuetudinarios que se
efectúan en el lugar de trabajo; los primeros, cuyo
exponente es la introducción de la mecanización en
la industria minera del carbón, consisten en una
innovación tecnológica extensiva que afecta a
poblaciones enteras y, frecuentemente, originan grandes problemas
económicos y sociales. No obstante lo importante que estos
problemas puedan ser, cuando ocurren son raros en relación
a los cambios diarios en el producto, proceso y procedimiento con
los que el ingeniero se enfrenta constantemente. En consecuencia,
en la siguiente discusión se concentrará la
atención en le segundo de los tipos de cambios
mencionados. Con la descripción siguiente se intenta
proporcionar una lista de verificación práctica,
con fines de prevención y de diagnosis. Con tales fines,
es útil distinguir entre la persona que posee autoridad
para aceptar o rechazar una idea, por ejemplo, un ejecutivo o un
supervisor y la persona que no tiene voz ni voto para aceptar o
rechazar el proyecto, pero que se ve afectada por él y
cuya cooperación es importante para implantar con buen
éxito la idea. Esta última categoría la
constituyen, predominantemente, los trabajadores en la planta y
la oficina.

Causas específicas comunes de la resistencia
del cambio, por partir de personas que tienen el poder de veto
sobre el proyecto.

Una persona que posee la autoridad para aceptar o
rechazar un proyecto, puede rechazarlo por cualquiera de una o
más de las razones siguientes:

1. Inercia. Es un deseo innato por mantener el
status, aún cuando la situación actual sea
obviamente inferior, y consiste en la tendencia a querer hacer
las cosas en la forma acostumbrada. Por ejemplo, una persona
generalmente desea sentarse en el mismo lugar que ocupó en
primera clase del año, a pesar de que ese asiento,
originalmente, se eligió al azar (de hecho algunos
estudiantes se disgustan al encontrar que alguien ocupa su
asiento ). Esta tendencia es análoga a la resistencia que
el giroscopio ofrece a los cambios de posición. La
resistencia surge sólo porque un método nuevo es un
cambio, pero sin ninguna relación con el proyecto en
cuestión. Así, un supervisor puede, por ejemplo,
oponerse al nuevo método sólo porque es diferente a
lo que está acostumbrado a hacer.

2. Incertidumbre. Independiente de lo malo que puede
ser el método existente, cuando menos se sabe cómo
funciona. Sin embargo de lo bien que el cambio propuesto pueda
funcionar, debe predecirse y está sujeto a errores.
Cualquier desviación del procedimiento actual implica un
riesgo: no hay garantía de que el nuevo método
produzca mejores resultados, después de incurrir en el
costo y en el problema de instalación. Al respecto, la
idea que muchos tienen es la siguiente: ¿por qué
crear una fuente potencial de problemas al introducir un nuevo
sistema, cuando con el actual se producen los resultados
apetecidos? En este caso, la persona no está dispuesta a
cambiar la inferioridad conocida, por la superioridad incierta
para ella.

3. Desconocimiento por parte de esta persona, de la
necesidad del cambio propuesto.

4. El proyecto puede no ser entendido por quien lo
rechaza; en cuyo caso, aun cuando esta persona no se vea
directamente afectada por la proposición, no entender la
naturaleza y funcionamiento del nuevo sistema puede muy bien
originar una precaución excesiva y un sentimiento de
inferioridad y resentimiento.

5. Temor a la obsolescencia. Una persona que ha
invertido años de experiencia para desarrollar un nivel
alto de habilidad, conocimientos y criterios para administrar un
cierto sistema, puede pensar que los frutos de esta experiencia
se harán obsoletos si se adopta el nuevo procedimiento.
Cuando se propone un nuevo sistema, el temor a no poder ser
igualmente hábil, bajo el nuevo sistema, puede hacer que
una persona se muestre cautelosa, con respecto a su valor y
seguridad futuros en ese trabajo. Entonces, resulta evidente que,
bajo tales circunstancias, es muy probable que el proyecto se
encuentre con resistencia.

6. Disminución del contenido de trabajo. Un
cambio puede reducir la habilidad necesaria, el alcance, la
importancia, o la responsabilidad que un trabajo ofrece a una
persona; por ejemplo, un cambio propuesto puede reducir el
tamaño del grupo de trabajadores supervisados por la
persona que se opone al cambio; tales efectos se conocen
comúnmente como dilución de trabajo. Esto reduce el
valor del prestigio del trabajo y el valor que, para la
organización, tiene quién ejecuta ese trabajo y,
consecuentemente, puede muy bien originar una
resistencia.

7. El deseo de conservar la estimación del
grupo de trabajadores. Para hacerse la vida más
fácil, se puede esperar que un supervisor actúe en
el interés de sus hombres y en contra de los intereses de
la gerencia, al juzgar una proposición de cambio;
consecuentemente, si el cambio no es popular entre sus
subordinados, es probable que un supervisor se
resista.

8. Un problema personal entre quien propone el
cambio, y quien debe ser aceptarlo o rechazarlo.

9. Resentimiento por recibir ayuda exterior. Por
ejemplo, cuando se asigna a un ingeniero para resolver el
problema de un supervisor, es muy probable que éste tema
perder prestigio ante sus subordinados, ya que, desde su punto de
vista, esto implica que él no puede resolver sus propios
problemas.

10. Temor a la crítica. Esto pude suceder si
la persona a quien se trata de convencer es quién
originó el método actual. En muchas ocasiones las
observaciones se toman como crítica; por consiguiente uno
debe cuidarse de hacer críticas u observaciones que pueden
tomarse como tales.

11. No participar en la formulación del
cambio propuesto. El resentimiento probablemente se origine por
la situación embarazosa que puede surgir en la persona por
no haber concebido una idea que a primera vista parece obvia.
Puede existir un sentimiento de ese tipo si alguna o todas las
ideas, son ajenas, lo que originaría una especie de
reacción por salvaguardar la
reputación

12. Falta de tacto de parte de quien hace la
proposición. En algunas ocasiones, unas pocas palabras
pueden lograr los resultados apetecidos; recuerde el famoso
epíteto: "no hay manera de hacerlo…"

13. Falta de confianza en la persona que propone el
cambio; esta situación la encuentran, comúnmente,
los ingenieros que todavía no han podido adquirir
experiencia.

14. Un cambio propuesto inoportunamente. Puede ser
que el rechazo se deba exclusivamente a que la proposición
se hizo cuando quien debía decidir se encontraba
indispuesto, física o emocionalmente, cuando estaba
excesivamente ocupado, cuando el negocio iba temporalmente de
más a menos, cuando era muy grande la demanda de
inversión o cuando eran tensas las relaciones obrero
patronales.

Causas específicas comunes de la resistencia
al cambio, por parte de las personas afectadas directamente por
el cambio propuesto, pero que no tiene el poder de
veto.

Las siguientes son algunas causas comunes de la
resistencia al cambio, por parte de las personas que no tienen
voz, en cuanto a aceptar o rechazar la proposición pero
que se ven afectadas directamente por ellas:

1. Inercia, especialmente cuando el cambio es
repentino o radical.

2. Incertidumbre en cuanto a lo que el cambio pueda
proporcionar: ya que, aún cuando la situación
actual no sea satisfactoria para el trabajador, éste puede
no querer correr el riesgo de una situación peor, tal como
un salario menor, condiciones inferiores de trabajo,
compañeros de trabajos indeseables o un trabajo más
difícil.

3. Ignorancia de la necesidad o propósito de
cambio; en pocas ocasiones suelen explicarse los cambios a los
trabajadores, quizá con la idea errónea de que es
algo de que no les incumbe.

4. No comprender el nuevo método o
política puede originar sospechas o un sentimiento de
inseguridad.

5. Una disminución del contenido el trabajo;
es decir, un cambio que implique una reducción en la
habilidad necesaria, en la importancia o responsabilidad, puede,
fácilmente, originar resistencia; aparte del hecho de que
la dilución de trabajo puede reducir el prestigio del
trabajo y el valor que éste tenga para la
compañía, existe la probabilidad de que una tarea
sea más monótona, a medida que simplifica o
acorta.

6. Presión de parte del grupo de trabajo.
Frecuentemente, un miembro del grupo reacciona tratando de no
ofender a los demás, aún cuando individualmente no
esté tan convencido como pudiera aparentar. Todo grupo
tiene ciertas políticas: una explícitas, otras
implícitas, que constituyen un "código de
desempeño" y que ayudan a gobernar las acciones y
reacciones de sus miembros. La reacción de una persona a
un cambio generalmente se ve influida por lo que ella sabe,
prevé o el grupo desea, aún a costa de sacrificar
una ganancia personal, con tal de obtener la aprobación de
sus compañeros de trabajo. Algo que es muy importante es
que los miembros más viejos, que son los que más
frecuente y decididamente se oponen al cambio, son los que tienen
más influencia en el grupo.

7. Temor a la inseguridad económica. Un
cambio puede traer como resultado el desplazamiento del empleado
o una reducción en su salario; esto último surge en
cualquiera de una o más de las maneras
siguiente:

7.1. Una reducción en el grado de
clasificación de su trabajo.

7.2. Un ajuste en el tiempo estándar, como
resultado del cambio del método. Dado que la
compañía debe volver a medir el trabajo si ocurre
un cambio en el método, se justifica un ajuste al tiempo
estándar, si aquel con el que se medía la
operación estaba flojo; consecuentemente, un cambio de
método podría afectar indirectamente la
condición económica del trabajador. Debido, en
parte, a experiencias pasadas, la mayoría de trabajadores
sospecha que, siempre que se cambia el método para una
operación con un estándar flojo, el cambio se
produce con el solo propósito de dar a la
compañía la oportunidad de volver a establecer el
estándar y, bajo tales circunstancias, es fácil
sospechar que surgirá la resistencia al
cambio.

8. Falta de habilidad para dominar el nuevo
método o, cuando menos, para alcanzar el nivel de
eficiencia que la persona había logrado con el
método anterior; cosa que es particularmente cierta con
los trabajadores viejos.

9. Alteración de las relaciones sociales, o
temor a que esto suceda; por ejemplo la separación de un
grupo estrechamente unido.

10. Una actitud antagónica hacia la persona
que introduce el cambio o hacia lo que ella representa. El
antagonismo puede ser personal o hacia la función que la
persona desempeña, o hacia la gerencia en general. Esta
última, que es una actitud frecuentemente hostil, causa
que los individuos y grupos resistan cualquier cambio que
provenga de la gerencia pues, aceptan todo, menos cambios en el
cheque de paga.

11. Creación o introducción realizada
por un "extraño". Los ejecutivos, altos supervisores e
ingenieros, generalmente son considerados como extraños al
grupo socio–económico de los trabajadores y, de
hecho, con frecuencia, son muy impopulares. Es muy probable que
se presente un resentimiento o resistencia a tales personas
cuando son las que originan el cambio.

12. No participar en la formulación del nuevo
método o política. Con frecuencia, a los
trabajadores les parece que los cambios se adoptan sin tomar en
consideración sus intereses y desean tener la oportunidad
de expresar sus ideas y de proteger sus intereses, participando
en la decisión respecto a lo que van a hacer y a la forma
cómo la harán.

13. Falta de tacto de la persona que introduce el
cambio.

14. Un cambio propuesto inoportunamente. La
resistencia puede presentarse sólo por el hecho de que la
situación entre los trabajadores y la gerencia sea tirante
o porque no se notificó anticipadamente el
cambio

Métodos que se sugieren para minimizar la
resistencia al cambio.

Al planear la introducción de una idea, deben
tomarse en consideración las recomendaciones
siguientes:

1. Explicar convincentemente la necesidad del
cambio, no debiendo olvidar al trabajador en este
aspecto.

2. Explicar detalladamente la naturaleza del cambio.
Conviene, para ello, el uso del lenguaje claro, directo y bien
organizado, para asegurarse que las personas entiendan el
método o política. No debe restarse importancia a
este detalle. Adapte sus informes, escritos u orales, al tipo de
persona que los escuchará o leerá; por ejemplo, a
los ejecutivos, en general, se les debe dar una
descripción condensada de la propuesta, enfatizando la
idea general y usando libremente cartas, gráficas u otros
auxilios visuales; en cambio, los informes para las personas que
administrarán el nuevo método deben ser más
detallados y precisos.

3. Estimular la participación o, cuando
menos, la sensación de participación en la
formulación del método propuesto; en general, las
personas se interesan en que sus ideas y recomendaciones tengan
éxito; por el contrario, demuestran una actitud neutral o
negativa hacia las ideas de otros, pero pueden infundirse una
sensación de participación de varias maneras, como
las siguientes:

• Consulte a los operadores, inspectores
  supervisores, fabricantes de herramientas, mecánicos
  ajustadores, gerentes, etc.

• Solicite información, opiniones,
  sugestiones;

• Muestre un interés real en lo que tengan
  que decir estas personas.

• Busque un consejo, aunque usted considere que no
  lo necesita y, de esta manera, usted se beneficiará
  más de lo que pudiera imaginarse. La oportunidad que
  se brinda a una persona para expresarse y el simple hecho de
  solicitar su cooperación, hacen que ella sienta que
  participa en la formulación del nuevo método,
  aun cuando en realidad ninguna de sus ideas se tomen en
  cuenta.

• Incluya en su proposición final las
  sugestiones valiosas de otras personas y déles el
  crédito apropiado.

• En algunos casos puede ser aconsejable, y aun
  necesario, incluir la idea de una persona, por mala que esta
  sea, con el fin de hacerla participar. En muchas ocasiones,
  esto, que puede interpretarse como "dorar una
  píldora", puede ser la diferencia entre el
  éxito y el fracaso.

• Introduzca con tacto su proposición;
  vigile sus palabras y acciones y, sobretodo, evite las
  críticas o todo lo que pudiera interpretarse como
  tal.

• Sea oportuno al proporcionar su idea. Al
  intentar que una idea se adopte evite proponerla cuando a
  quien se la dirige se encuentre molesto, ocupado, etc.
  Permita que esta persona lo piense detenidamente, no lo
  apresure: quizá él acepte posteriormente o, lo
  que es más, quizá proponga la idea como
  suya.

• Al exponer a los empleados un nuevo
  método hágalo con anticipación; evite
  introducir cambios cuando estén tensas las relaciones
  obreros – patronales.

• En caso de cambios importantes, de ser posible,
  introdúzcalo por etapas, de lo contrario existe la
  posibilidad de que la magnitud misma del cambio atemorice a
  las personas y ocasione objeciones.

• Al intentar ganar la aceptación del
  cambio, trate de capitalizar las características que
  proporcionan el mayor beneficio personal a quien usted trata
  de convencer.

• Por medio de las propuestas adecuadas, es
  posible hacer que, quien pueda rechazar la idea, medite
  detenidamente y la haga suya. Este procedimiento de "plantar"
  la idea en la mente de una persona puede ser efectivo; el
  problema está en la dificultad de poder lograrlo y en
  que, generalmente, no somos magnánimos como para
  permitir que otra persona obtenga todo el crédito por
  nuestras ideas.